Gediplomeerd directeur?

Wie herkent de titel? Het is een aangepaste vorm van de lyrics van Herman Van Veens ‘Als Hij Kon Toveren’:

Maar voor een toverspreuk van kwaliteit,
ben je zomaar 1000 gulden kwijt
en naar een beetje toverboek,
ben je toch wel 50 jaar op zoek
en de hele cursus tovenaar
duurt 125 jaar.

Dat brengt-ie allemaal niet op.
Ik denk dat hij voor ’t begin al stopt,
want zelfs de oma van z’n oma
had nooit een tovenaarsdiploma.

Nostalgie? Ja! Maar ook lichtjes herkenbaar. Directeurs hebben zoveel te leren, dat ze bijna zouden stoppen voor ze eraan begonnen. Jammer genoeg doen velen dat ook. Er is dan ook veel gaande rond het opleiden van schoolleiders. Voorlopig is een ‘directeursdiploma’ geen voorwaarde om aan de job te beginnen, maar in het Gemeenschapsonderwijs is een vormingsattest wel vereist om als directeur benoemd te kunnen worden.

 Zowel onderwijsnetten en schoolbesturen, als hogescholen organiseren zulke opleidingen (zie het postgraduaat Educational Leadership aan PXL). Die kunnen zowel voorbereidend zijn en een pre-service training aanbieden, als ondersteunend zijn in de beginjaren als directeur (in-service), of een combinatie van beiden aanbieden.

De ervaren kwaliteit van de opleidingen schommelt. Het staat vast dat het onvoldoende is om te blijven leren en groeien in je job. Wat kan je dan wel doen?

1. Leiderschap delen

Wat moet je dan allemaal aanbieden in zo’n opleiding? Dan moeten we kijken naar de taken die een directeur moet uitvoeren en welke domeinen onder de paraplu vallen.

• Pedagogisch project
• Visievorming
• Effectieve didactiek en kwaliteitszorg
• HR en personeelsbeleid
• Administratie en financieel beleid
• Contacten met ouders, schoolbesturen, partners …
• Wetgeving
• Veiligheid 
• …

Je kan al snel zien dat dit te veel is om in een korte opleiding aan te bieden. Waarom? Omdat het waarschijnlijk ook te veel taken zijn voor een directeur. Het is boeiend de evolutie sinds de jaren 1980 te volgen, want in die tijd hebben verschillende tendensen de job alleen maar uitdagender gemaakt.

• Decentralisatie. Een stijgende autonomie en verantwoordelijkheid voor de scholen.
• Verantwoording. Steeds meer betrokken partners wiens verwachtingen verzoend moeten worden (schoolbesturen, ouders, leerkrachten … ).
• Schaalvergroting. Grotere campussen en samensmeltingen van scholen.

De job wordt complexer, de taken vermenigvuldigen zich, maar de uren waarin je dat kan waarmaken, stagneren.

Leiderschap delen kan een oplossing aanbieden. Gedeeld of gespreid leiderschap klinkt goed in theorie: alle taken kunnen niet meer bij één persoon gecentraliseerd worden, alle beslissingen bij één persoon leggen is autoritair en inefficiënt. Maar al te vaak bots je als schoolleider op uitdagingen:

• Er komt verwarring over mandaten en beslissingsrecht;
• Je verliest het overzicht wanneer beleidsmensen met verschillende taken onvoldoende communiceren;
• Mensen nemen onvoldoende verantwoordelijkheid op door het ontbreken van een aanspreekcultuur;
• …

Ik geloof echter dat leiderschap spreiden niet alleen een manier is om effectiever te werken, maar ook om te professionaliseren. Concreet, actief, on the job, van elkaar.

2. Bouw een netwerk

Een pre-service opleiding lijkt me noodzakelijk, maar het zal niet voldoende zijn om alle leer- en groeinoden van (beginnende) directeurs op te vangen. Veel vraagtekens komen op in het hier en nu. Uit onderzoek van Elke Staelens (2014) naar de opleidingsnoden van beginnende directeurs komt een netwerk van peers duidelijk naar voren als onontbeerlijke voorwaarde.

“Dat netwerk is enorm belangrijk. Ik leer enorm veel van mijn collega’s. We spreken ook voortdurend over de praktijk, manieren van werken, systemen die ingebouwd worden.”

Zo’n netwerk kan organisch ontstaan, of georganiseerd worden door de scholengroep of – gemeenschap. Ook hier valt of staat de meerwaarde van zo’n samenkomsten door een aantal criteria. Zonder doelgerichte werking én de wil om te leren van elkaar, voelt je overleg aan als een nutteloze praatbarak.

“Het is niet gezond als directies zeggen dat ze alles weten. Ze moeten openstaan voor elkaar en leren van elkaar. Ik vind dat een gezonde instelling.” Uit Staelens (2014).

Een sterke manier om daarmee om te gaan, is het bovenschools directeursoverleg te organiseren als een professionele leergemeenschap, zoals Els Tanghe en Wouter Schelfhout (2026) onderzochten. In een PLG deelt een groep professionals gemeenschappelijke doelen, verwerven ze gezamenlijk (nieuwe) kennis door interactie en reflectie en streven ze ernaar om via een groeigerichte benadering onderwijspraktijken te verbeteren (Kools & Stoll, 2016).

Vijf kenmerken van een PLG:

• samenwerking;
• een gedeelde focus op leerlingen resultaten;
• reflectief en onderzoekend handelen;
• gedeeld leiderschap;
• boundary crossing of over het eigen muurtje kijken.

De uitkomsten zijn boeiend: directeurs geven aan een nieuw en diepgaand samenwerkingsverband gesmeed te hebben met hun collega’s, elkaar op een nieuwe manier beter te leren kennen, ondersteuning en erkenning te krijgen en een breder kritisch klankbord ter beschikking te hebben voor ideeën, vragen en feedback.

De uitdagingen zijn ook reëel: zelfs met de intentie om zo’n PLG verder te zetten na het project, valt het vaak in duigen wanneer er geen middelen zijn of geen duidelijke facilitatorrol is bij iemand met know-how.

3. Kies nuttige thema’s

Elke vorm van in-service opleidingen voor directeurs zou dus een vorm van collectief leren, zoals het PLG, moeten voorzien. Maar rond welke thema’s werken directeurs dan? Het is nuttig daarvoor naar de noden van de scholen te kijken, maar ook naar de noden van veel beginnende directeurs. Elke Staelens (2014) onderscheidt uit haar bevraging verschillende noden in clusters.

• Omgaan met strategische en pedagogische aspecten van de functie. Hieronder valt het begeleiden, ondersteunen en evalueren van leraren, de kwaliteit van onderwijsleerprocessen bewaken en het ontwikkelen van een schoolvisie. Bij dat laatste gaat het vooral over je team daarin meekrijgen.
• Omgaan met factoren die het leiderschap ondersteunen en efficiënter maken. Hieronder valt omgaan met conflicten en crisissituaties, prioriteiten stellen, time-management, omgaan met stress en leiderschap delen.
• Omgaan met administratie en regelgeving.

 Ik geef een voorbeeld van waarom ik geloof dat het interessant is dit op een PLG-manier aan te pakken. Je kan een opleiding aanbieden over time-management en omgaan met planlast. Nuttig! Maar nog nuttiger wordt het wanneer directeurs met elkaar in gesprek gaan over de aanwezige planlast, waar die vandaan komt en hoe we processen efficiënter kunnen laten verlopen. Zo overstijg je de individuele verantwoordelijkheid.

Hetzelfde met omgaan met stress. We kunnen een yogales plannen, fijn! Maar we kunnen ook met een groep onderzoeken waar stress vandaan komt en samen grenzen afbakenen.